２００２年７月，桂林漓泉股份有限公司與“燕京”聯(lián)合，成立燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“燕京漓泉公司”）。燕京漓泉公司４年的發(fā)展歷程，成為中國(guó)啤酒行業(yè)聯(lián)合收購和重組的成功案例之一。

　　 －－穩(wěn)中求變　實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡

　　在許多行業(yè)，聯(lián)合、重組后大部分都要經(jīng)過激烈的震蕩，對(duì)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展極為不利。如何保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡？

　　聯(lián)合之初，燕京漓泉公司承諾五個(gè)穩(wěn)定：保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定、保持中高層干部隊(duì)伍穩(wěn)定、保持分配獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制穩(wěn)定、保持營(yíng)銷政策穩(wěn)定、保持漓泉品牌穩(wěn)定。

　?。茨陙恚鹿境宿o退７名嚴(yán)重違法違紀(jì)的員工外，其余員工全部在崗，并隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大新增了２０００多個(gè)就業(yè)崗位，員工總額由１６００人增加到近４０００人。合并之初的３４名中高層干部，除一名正常退休外，全部留用至今，另外新增了２１名中層、８名高管，組建了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，讓他們有職、有權(quán)、有利，營(yíng)造寬松的工作環(huán)境，使他們的理想和潛能得到最大程度的發(fā)揮。

　　不換人、換思想、換觀念的做法，使“燕京”“漓泉”聯(lián)合和重組后迅速實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。在國(guó)內(nèi)外的并購史上，像這樣兩大公司合并后不出現(xiàn)大波動(dòng)的為數(shù)不多。

　?。茨觊g，公司員工的收入每年都增長(zhǎng)１４％左右，在中國(guó)啤酒行業(yè)屬較高水準(zhǔn)，漓泉普通員工的收入相當(dāng)于燕京總部的中層收入。

　　重組也使得“漓泉”的品牌影響力和市場(chǎng)占有率得到進(jìn)一步提升。２００５年的燕京漓泉公司總產(chǎn)量為４７．１萬噸，其中９０％是“漓泉”品牌的產(chǎn)品，只有１０％是“燕京”品牌的產(chǎn)品，較好地維護(hù)和拓展了廣西內(nèi)外的市場(chǎng)占有率。

　?。茨陙恚嗑├烊締螐S產(chǎn)量、利潤(rùn)、稅金提前四年躋身全國(guó)啤酒行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，２００５年總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率為５０．９４％，連續(xù)兩年位居同行業(yè)之首，有形資產(chǎn)由５．６億元增加到１０．７億元，增長(zhǎng)率為９１．０７％，資產(chǎn)負(fù)債率由６１％下降到１９％；無形資產(chǎn)迅速攀升，“漓泉”品牌價(jià)值由２００３年初次評(píng)估時(shí)的１２．９６億元，升至２００５年的１８．８億元，連續(xù)３年躋身中國(guó)４３個(gè)最有價(jià)值品牌之列。

　　 －－在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)變革　創(chuàng)新營(yíng)銷模式和管理體系

　　啤酒行業(yè)有其特殊之處，區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)是其主要特點(diǎn)。如何充分利用聯(lián)合重組后的優(yōu)勢(shì)，使過去的區(qū)域性小品牌的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)橛袑?shí)力的大集團(tuán)、大品牌的競(jìng)爭(zhēng)？燕京漓泉公司有關(guān)負(fù)責(zé)人稱：借助“外腦”為公司的前景做策劃，堅(jiān)持不斷地變革與創(chuàng)新。

　　成立之初，燕京漓泉公司投入１０００多萬元咨詢費(fèi)用，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外１１家知名咨詢公司，借助外腦對(duì)公司的營(yíng)銷流程、人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬管理、任職資格體系、素質(zhì)模型評(píng)價(jià)體系、員工培訓(xùn)開發(fā)體系、辦公系統(tǒng)、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面進(jìn)行全方位地診斷和變革。通過這些國(guó)內(nèi)外知名的咨詢和技術(shù)服務(wù)公司的幫助，有效提高了公司的營(yíng)銷水平、完善了人力資源管理、提升了的運(yùn)行效率，核心競(jìng)爭(zhēng)力也得以提升。

　　在此基礎(chǔ)上，燕京漓泉公司進(jìn)行了營(yíng)銷模式的創(chuàng)新：改變游戲規(guī)則，在１４個(gè)地級(jí)市、１０９個(gè)縣全面導(dǎo)入深度分銷模式，構(gòu)筑市場(chǎng)壁壘，市場(chǎng)占有率由新公司成立前的６８％上升至２００４年的８０％；投入各項(xiàng)專業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用４５０萬元，組建“內(nèi)訓(xùn)師”隊(duì)伍，聘請(qǐng)中國(guó)十大培訓(xùn)師，為“內(nèi)訓(xùn)師”授課培訓(xùn)，把營(yíng)銷系統(tǒng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的好經(jīng)驗(yàn)、好做法進(jìn)行總結(jié)，通過公司內(nèi)部的培訓(xùn)，快速提升一線銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)；制訂并完善了《經(jīng)銷商管理通則》，把經(jīng)銷商納入公司的業(yè)務(wù)鏈管理，以制度的形式明確了對(duì)經(jīng)銷商的考核標(biāo)準(zhǔn)、淘汰原則、新增經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)、劃區(qū)原則和投訴原則，實(shí)現(xiàn)“燕京”、“漓泉”雙品牌的夢(mèng)幻組合，用燕京品牌來阻擊青島、珠江等大品牌的進(jìn)攻，用漓泉品牌產(chǎn)品去搶占主市場(chǎng)，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上同時(shí)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在人力資源體系方面，燕京漓泉公司通過完善干部選拔機(jī)制，靠市場(chǎng)機(jī)制配備人力資源，３年半來，按照筆試、面試、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、民意測(cè)驗(yàn)、公示、黨政聯(lián)席會(huì)討論的程序，公開招聘了２２名中層干部，見習(xí)期為１年，做到了干部能上能下；臨時(shí)工表現(xiàn)突出的可以轉(zhuǎn)為正式合同制工人。

　　在營(yíng)銷系統(tǒng)試點(diǎn)取得成功的基礎(chǔ)上，通過建立起崗位職能分析、績(jī)效考核和任職資格三位一體的差異化薪酬方案，以及責(zé)、權(quán)、利緊密掛鉤的績(jī)效考核辦法，燕京漓泉公司已形成管理、技術(shù)、營(yíng)銷三大系列的等級(jí)系統(tǒng)，向人盡其才、人盡其用、按勞取酬、按能取酬、按智取酬的方向努力。

　　為降低成本，燕京漓泉公司及時(shí)完善招、投標(biāo)和開標(biāo)程序，規(guī)定大宗原輔材料、重大工程項(xiàng)目、廢舊物資的處置和啤酒運(yùn)輸權(quán)必須全部面向社會(huì)面向國(guó)內(nèi)外公開招標(biāo)，并將結(jié)果公示于眾，自覺接受員工和社會(huì)的監(jiān)督。通過陽光采購，燕京漓泉公司總體采購價(jià)格下浮了近２０％，共節(jié)省支出近１億元。２００４年，燕京漓泉公司出臺(tái)了《物資采購招投標(biāo)管理制度》，降低了成本，在行業(yè)內(nèi)始終保持較低的價(jià)格，還從制度上防止了腐敗行為的發(fā)生，有效保護(hù)了干部隊(duì)伍。

　　 －－抓技術(shù)改造　提升規(guī)模與裝備技術(shù)水平

　　在穩(wěn)定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，燕京漓泉公司先后投資２億元，不斷提升規(guī)模與裝備水平，新增產(chǎn)能１５萬噸／年，使總產(chǎn)能接近５０萬噸／年，實(shí)現(xiàn)了信息化、自動(dòng)化辦公，生產(chǎn)管理效能得到提高，成本也因此大大降低。

　?。玻埃埃材辏保霸路?，燕京漓泉公司上馬了西南地區(qū)的第一條純生啤酒生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線投資達(dá)８０００萬元，關(guān)鍵設(shè)備全部進(jìn)口，該生產(chǎn)線于２００３年６月底竣工投產(chǎn)，新增產(chǎn)能５萬噸，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)，也創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)伙伴沒有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　?。玻埃埃衬辏保痹?，燕京漓泉公司投資１．２億元的新增１０萬噸產(chǎn)能擴(kuò)建工程破土動(dòng)工，僅用５個(gè)半月，于２００４年６月旺季到來前就完成了１０萬噸的擴(kuò)建任務(wù)，為有效緩解因旺季產(chǎn)能不足而影響市場(chǎng)銷售的瓶頸問題。

　　 根據(jù)燕京總部在全國(guó)市場(chǎng)的布局和“燕京”“漓泉”的戰(zhàn)略發(fā)展需要，２００４年１２月，燕京漓泉公司投資２．３８億元在玉林新建了基礎(chǔ)設(shè)施２０萬噸、裝備能力１０萬噸的國(guó)內(nèi)一流啤酒生產(chǎn)基地。玉林公司的成功建設(shè)，使漓泉在廣西的戰(zhàn)略布局更加合理，有效緩解桂林公司旺季供求失衡，供不應(yīng)求的局面，縮短了銷售半徑，降低了運(yùn)輸成本，為進(jìn)一步挺進(jìn)桂南市場(chǎng)，開發(fā)粵西海南，進(jìn)軍東盟市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

　　啤酒生產(chǎn)是重污染企業(yè)，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，燕京漓泉公司積極做好環(huán)保與經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)施了污染源控制、污水站主體、排水管網(wǎng)改擴(kuò)建、煙塵綜合治理、二氧化碳回收和固廢綜合利用等多項(xiàng)環(huán)保工程改造；生產(chǎn)過程產(chǎn)生的污水全部達(dá)標(biāo)排放，所產(chǎn)生的固廢物全部循環(huán)利用；污水處理過程產(chǎn)生的沼氣用來烘干飼料，酒糟及廢酵母被烘干作飼料等，僅廢麥糟及廢酵母再利用，一年可創(chuàng)利５６２萬元。

　　信息化、自動(dòng)化辦公也成為燕京漓泉公司提高效率、降低成本的措施。４年來燕京漓泉公司投資上千萬元，基本實(shí)現(xiàn)了各駐外辦事處用ＶＰＮ加密技術(shù)，通過寬帶與公司局域網(wǎng)直接相聯(lián)實(shí)時(shí)辦公；２００３年年底完成的ＯＡ辦公自動(dòng)化系統(tǒng)徹底實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，辦公業(yè)務(wù)的３２個(gè)流程全部通過ＯＡ完成。２００４年完成的一期ＤＲＰ大型營(yíng)銷管理系統(tǒng)，使漓泉的深度分銷體系初步實(shí)現(xiàn)了信息化，２００５年二期ＤＲＰ系統(tǒng)建成并投入使用，所有市場(chǎng)變化信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、經(jīng)銷商信息都能通過寬帶動(dòng)態(tài)傳送至公司，各種營(yíng)銷費(fèi)用、計(jì)劃、預(yù)算、營(yíng)銷成本全部受控；化驗(yàn)室、酵母擴(kuò)培、糖化過濾、啤酒灌裝全部由電腦控制實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化；生產(chǎn)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控已投入使用，生產(chǎn)信息系統(tǒng)的投入使用將大大提高生產(chǎn)調(diào)度管理水平、降低消耗。（王立芳）

來源：新華社